二十二年前本钢的年产量规模只有300万吨铁、200万吨钢和钢材的水平，销售收入不到80亿元，银行贷款只有53亿元。面临的主要问题是市场大幅下滑，半年亏损0.5亿元；有10万名职工，人工成本较高、企业历史包袱沉重，企业办社会职能负担过重等。

今日之本钢，历经几代人的不懈努力、顽强拼搏已发展成为具有年2000万吨铁钢生产能力、资产规模近1500亿元、销售收入近600亿元，国内综合排名第十、全球排名第二十的钢铁巨人。必须看到，在企业发展的同时，面临的问题更多、有些问题解决的难度更大。正如习近平总书记所说：“改革已进入深水区，面临的问题都是难啃的硬骨头”。如供给侧结构性问题对市场的巨大影响；冗员及人员结构性问题；僵尸企业及‘三供（水电气）一业（物业）’社会职能移交问题；杠杆率过高、债务负担沉重易引发金融风险问题；多元产业发展滞后等问题，都是影响企业生存和发展的桎梏，必须下大力气消除和破之。如何直面问题、抢抓机遇，利用好政策破解遇到的难题，使本钢摆脱困境、再换生机、再铸辉煌！本人再谈拙见：

一、本钢现阶段存在的主要问题及不足

1.创新乏力，技术进步慢，管理创意少，发展动能严重不足。（1）本钢的工艺路线、经营模式、管理体制、考核机制、营利模式、购销方式等诸多方面几乎完全是学习、模仿其他企业形成的。我们自主的、独特的、有引领和前瞻性的东西太少，甚至没有。何谈核心竞争力？（2）我们的技术进步速度太慢、科技成果太少、科技投入太小，科技对企业经营的引领和支撑作用不明显。仅以矿山为例：我参加工作34年，矿山的资源条件如：原矿品位、磁性率、杂矿量已发生重大变化，而我们的工艺开发几乎没有大的改动。再则，我们的自动化，信息化程度和水平与先进企业比较差距也是巨大的；（3）人员的操作水平和技能没能与装备水平的提升相适应。从铁后的工艺装备看，我们已跻身国内、国际的先进行列。但我们操作人员的操作工艺水平呢？这就是为什么我们有好的装备却不能稳定地生产出好的产品的原因。曾有到过德国学习的同志跟我讲：“德国企业的装备水平并不比我们高（甚至不如我们），但他们却能稳定生产出供奔驰，宝马的汽车板，主要是靠工人的操作技术”。

2.基础性工作不扎实，管理的精细化程度不高。用一句话来形容我们的基础工作和管理工作：缺乏责任心，在未形成完整、科学体系的前提下，盲目丢掉传统的好做法。我曾在财务人员大会上讲过：老一代财务工作者，他们的文化程度很低，应用工具很差（只有算盘），但他们却能做到流程合理、制度完善实用、报表及时、账目清晰、账与账、账与表、账实相符，原因翔实。靠的是什么？责任心呐！

3.冗员的问题。和先进企业比，本钢的人员可谓众多，但许多技术岗位，操作岗位又缺员，即结构性缺员。冗员带来的问题一是人工成本过高、二是相互推诿，攀比，缺乏干劲和活力，劳动生产率低。冗员的问题已成为羁绊本钢发展、改革的最大问题。

4.多元产业发展严重滞后，新兴业态很少，已有产业经营差的企业占比例较大。截止2017年末，集团的二，三级子公司亏损的占七成以上，有的甚至是巨亏。

5.融资手段单一，直接融资太少，导致杠杆率过高，负债规模过大，财务成本负担过重。截止2017年末，本钢仅在1997年板材公司上市直接融资20多亿元。此外在资本市场上，在其它直接融资方式应用上再无建树。几乎完全依赖间接融资从银行拿贷款生存。

6.企业办社会职能，历史遗留问题包袱沉重。二十二年前的文章提及此事，二十二年过去了，我们只将中小学、居民供煤气、部分转供水、电等社会职能交出去了。“三供（水电气）一业（物业）”、厂办大集体、医疗、离退休人员社会化问题还待解决中。

二、解决问题的办法及对未来本钢集团经营战略的建议

1.坚持钢铁主业“做精，做强”的主基调，做好钢铁主业发展的大文章

（1）注重发挥科技对企业的引领和推动作用，将科技兴企战略切实作为集团发展的首要战略，要紧跟目前钢铁工业自动化、信息化的步伐，探索研究钢铁工业的智能化。加大科技投入，建立严密的科学体系，明确发展目标，加大政策引导与支持。

（2）将工艺技术水平对标列入主要的对标范畴。技术经济指标是反映企业生产能力、操作水平、工艺优化状况最客观、准确的指标。工艺路径的优化状况，员工的操作水平，管理能力都会客观准确地反映出来。要应用对标成果，瞄准标杆企业制定工艺优化的短、中、长期目标。

（3）夯实基础工作，深化、细化管理目标。2011年我任财务部长时在财务系统提出了“夯实基础、精细核算、深化管理、强化管控”的工作目标。我认为这一提法也适用于生产经营的其他业务流程。建议对以下涉及成本的事项进行深化、细化研究：

①质量成本对效益的影响。目前炼钢工序的清坯量、炼成率、改钢种以及轧钢工序的降级品、修复品、改制品数量已成为影响成本的重要因素，应引起重视，仔细研究。

②批量成本对效益的影响。我们是大工艺连续生产企业，连浇炉数、换辊次数对成本的影响不容忽视。我曾建议过，我们的产品目录不应是商品目录，按效益性原则，商品目录应是产品目录中市场需求形成批量的产品。

③周期成本对效益的影响。2017年我们的存货周转天数为179天，一年只周转2次；如按销售收入计算则周期更长。所以导致我们的资金使用效率低、占用大、财务成本负担重。解决这一问题，必须研究优化供，产，销全流程，缩短每个环节的时间周期。

④故障成本对效益的影响。我们已在设备系统采用了点检定修模式，可是小停，小耽误确频发。不仅发生检修费用，由于事发突然，对整个生产组织造成很大影响。建议强化分析、严肃考核。

⑤材料、备件的寿命周期对效益的影响，性价比的研究。我们分析、考核材料、备件成本，仅限于单价的对比，没有考虑使用寿命因素，性价比因素，缺乏科学性

（4）将经济运行、择机采购、择机销售纳入企业常态管理范畴，列入集团经常性决策事项。

（5）全面推行标准化工作。学习借鉴沙钢的经验做法，我最推崇的就是标准化工作。他们无论是操作岗位还是管理岗位都有量化的标准，“达标即奖，脱标重罚”。我们分析，对比的对象是上年或同期，科学性差。建议学习、借鉴沙钢的经验做法，推行标准化工作。值得注意的是：标准的制定要科学、合理，奖罚政策也要跟上，注重实用、管用。

（6）探索营销新模式。

①树立现代营销理念。营销的真谛是服务，通过服务获得盈利的机会。服务的内容比较宽泛，对我们而言就是产品质量、交货期、价格、延伸服务、人员的服务水平等。

②按我们的产品梳理目标市场（企业），确定目标客户，制定营销策略。根据客户需求，偏好，市场供求状况确定营销模式，要兼顾客户的个性化需求。

③探索依托物联网、电子商务、产业园等现代营销模式销售产品，研究探索利用产品的金融属性建立新的营销模式。

（7）广泛应用招标、物联网、网购等交易平台进行采购，探索应用网络交易等新兴业态。

2.举集团之力再谋多元产业发展新布局

（1）当务之急应充分利用国家、省、市关于振兴东北老工业基地、国企改革、僵尸企业处置、企业办社会职能移交等政策，抓紧落实‘三供一业’、厂办大集体等社会职能移交工作，同时加快处理僵尸企业问题。对于市场前景不好、亏损较大、扭亏无望的企业，该破产的抓紧破产，能重组（整）的抓紧重组（整），可出售的抓紧出售；对于市场前景较好、当期经营尚可，只是由于历史包袱沉重、暂时经营困难的企业，集团应给予一定的支持，制定扶持政策，帮助其摆脱困境，同时要明确目标、落实责任。

（2）对于市场前景很好、但由于装备落后、技术水平低，目前经营状况稍差的现存企业，要举集团之力从资金、技术上加以支持，要将其发展规划纳入集团发展战略中，扶持、支持其做大、做强。如本钢机械制造公司（简称机总），尽管其目前经营状况不佳，部分产品的质量稍差、交货期不及时，但我仍然看好并认为应加大投入发展它。因为它有广阔的市场前景，盈利空间较大，市场潜力巨大。2017年仅本钢的备件采购支出就达24亿元，我们的装备投入则更大。我曾经了解并研究过，我国钢铁产能从22年前的1996年突破1亿吨发展到今天的11亿吨，按每10万吨产能装备投资1亿元计算，投入的资金不少于1万亿元，投入的装备大多依靠进口，目前消耗的高端备件仍然大多依赖进口。按目前保守的加工业20%毛利计算，如2017年本钢的备件能完全自给，机总的毛利不会低于4亿元，如产品打入鞍钢呢？打入凌钢呢？打入国内其他钢铁企业呢？那将是惊人的数字！

诚然，以我们的现有装备能力和技术水平尚不具备占领这个市场的条件，但我认为这都不是解决不了的难题。解决装备问题不一定要一次性投入巨额资金，可以采用轻资产的途径，如融资租赁、金融租赁等。解决技术问题可以采用招人、培训、合作引智的办法，尤其要在信息化、智能化上下大功夫、要有突破。

我认为机总的发展可以分三步走：一是以能生产满足国内现有装备的全部备品、备件为目标，解决生存和初级发展问题；二是以能生产并替代进口装备为目标，达到跨越发展的目的；三是以能引领、研发未来国际钢铁装备的潮流和趋势为目标，实现跻身世界领先的愿景。

（3）发展、培育新兴业态

①要积极地融入到大数据、互联网、物联网、智能化时代，前瞻性地研究、培育、发展新兴业态，谋划企业未来之发展。要培养本钢的‘创客’，要设立本钢的‘创投’。

②要抓住“一带一路”、‘沈本一体化’、节能减排、环境保护等国家、省、市发展战略带来的机遇，充分利用国家振兴东北老工业基地等有关政策，根据集团公司人多、人员老化的现状，以安置人员为主要目的，利用本溪、本钢的资源条件和发展现状，如青山绿水的自然资源、节能环保的发展要求、城市服务功能有待提升等，研究发展相对劳动密集型产业。建议集团公司组织专业人员研究、规划本钢集团未来的新兴业态发展。

（4）建立本钢内部劳动力市场。结合‘四定’成果将‘四定’工作进一步深化，无岗人员进入内部劳动力市场，对这部分人员依据年龄结构、知识结构，再根据集团公司业态发展需求组织技能培训，择优录用。

3.借助资本市场，解决企业发展瓶颈，降低财务杠杆、化解金融风险

我多次讲过：“本钢1千多亿元现金流量、50多亿美元外汇流量的文章没有做足，资本市场的文章没有做好”。这和我们的理念和认知有很大关系。我们要充分利用目前资本市场比较活跃、金融产品较多的特点，加紧研究，为我所用；应将把北营等钢铁主业装入上市公司作为主攻方向，明确目标、落实责任；要抓住机遇，把握当前国家推行债转股、资产证券化、混合所有制改革的时机，盘活存量资产，引入外部资金，降低企业财务杠杆，化解金融风险。

只要我们敢于直面问题，勇于面对挑战，厘清发展思路，按照“主业做精、做强”，多元产业协同发展的总目标，前瞻性谋划未来发展战略并扎实地组织实施，本钢集团一定会凤凰涅槃，再铸辉煌！

[1] 佚名.本钢集团党委“新时代工人讲习所”讲出发展正能量[J].冶金企业文化，2018，84（4）：60.

文章来源：本钢技术 网址: http://bgjs.400nongye.com/lunwen/itemid-36173.shtml

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